Темная сторона предпринимательского лидерства: когда герои становятся разрушителями
Предпринимателей-лидеров часто чествуют как современных героев. Их видят как визионеров, готовых рисковать, которые трансформируют отрасли, бросают вызов устоявшимся нормам и вдохновляют команды на смелые идеи (Renko et al., 2015). От Стива Джобса до Илона Маска, предпринимательство часто изображается как триумф уверенности, креативности и настойчивости — история тех, кто превращает невозможное в неизбежное.
Однако под этим сиянием инноваций скрывается тень. Психологи и исследователи менеджмента (включая меня) все чаще обнаруживают, что те же качества, которые способствуют успеху, могут также посеять разрушение, если их не контролировать (Hoang et al., 2025; Zhao et al., 2025). Как объясняют Хейнс и его коллеги (Haynes et al., 2015), у предпринимательства есть как светлая, так и темная сторона, причем последняя коренится в тщеславии (hubris) и жадности. Понимание этой двойственности имеет решающее значение для поддержания лидерства, которое вдохновляет, а не подрывает.
Когда уверенность перерастает в тщеславие
Здоровое чувство самоуверенности помогает предпринимателям идти на риски, которых избегают другие. Уверенность подпитывает настойчивость после неудач и мужество перед лицом неопределенности. Однако существует тонкая грань между уверенностью и чрезмерной уверенностью, между амбициями и высокомерием.
Как описывают Хейнс и его коллеги (Haynes et al., 2015), как только лидеры начинают верить в непогрешимость своих инстинктов, они перестают слушать, недооценивают риски и переоценивают свои способности. Такая модель поведения может привести к разрушительным решениям, таким как переплата за приобретения, слишком быстрое расширение или игнорирование ранних предупреждений от своих команд.
С психологической точки зрения, тщеславие искажает восприятие. Лидеры, окруженные восхищением и ранним успехом, могут попасть под влияние того, что теоретики социального когнитивного научения называют селективным подкреплением (selective reinforcement). Это тенденция воспринимать только положительную обратную связь, фильтруя критику. По мере укрепления этой модели, реальность основателя становится все более узкой и самоподтверждающейся. То, что начиналось как вдохновляющая уверенность в себе, постепенно может трансформироваться в опасное самообман.
Этот сдвиг часто начинается незаметно. Основатель, который когда-то процветал благодаря сотрудничеству, начинает монополизировать принятие решений. Конструктивная критика начинает восприниматься как нелояльность. Уверенность лидера затвердевает в убежденность, и со временем креативность и открытость внутри команды снижаются. Иронично, но те же качества, которые когда-то возвышали лидера, начинают его изолировать.
Когда амбиции переходят в жадность
Жадность представляет собой еще одну темную силу, которая может исказить предпринимательское лидерство. Это не просто желание достичь чего-либо, а неустанное стремление к экстраординарной личной выгоде любой ценой. Хейнс и его коллеги (Haynes et al., 2015) предупреждают, что жадные лидеры подрывают основу своих организаций, истощая человеческий и социальный капитал.
Когда сотрудники воспринимают лидеров, действующих в личных интересах, накапливающих награды, манипулирующих акциями или присваивающих себе заслуги других, доверие начинает рушиться. Усилия снижаются, лояльность угасает, а чувство зависти на рабочем месте усиливается, как показывают исследования меня и моих коллег (Hoang et al., 2025). Социальный капитал (social capital), сеть отношений, поддерживающая командную работу и сотрудничество, ослабевает под влиянием подозрений и обиды.
Этот ущерб усиливается в молодых стартапах, где ресурсы ограничены, а потребность в единстве высока. Стартапы зависят от общего видения и тесных отношений. Когда лидеры ставят оценку выше ценности или личное обогащение выше коллективного роста, жадность не просто разъедает культуру; она угрожает выживанию проекта.
Жадность также создает неравные потери. Сотрудники с высоким уровнем человеческого капитала (human capital) часто уходят первыми, в то время как те, кто обладает фирменными знаниями, остаются неохотно. В результате организация теряет своих наиболее способных людей и оставляет только тех, кто наименее способен двигаться дальше. Предпринимательская энергия, которая когда-то вдохновляла рост, становится причиной упадка.
Почему светлая и темная стороны сосуществуют
Двойственность предпринимательского лидерства возникает из одного и того же психологического источника: драйва (drive). Драйв к инновациям, достижениям и победе может как возвышать, так и развращать, в зависимости от того, как он направлен. Теория социального когнитивного научения помогает объяснить это взаимодействие. Человеческое поведение развивается через постоянное взаимодействие личных убеждений, действий и социального контекста. Когда амбиции подкрепляются без рефлексии, а восхищение вытесняет подотчетность, лидеры могут потерять способность к самокоррекции.
Окружающая среда предпринимательства часто усиливает эту тенденцию. Быстрорастущие отрасли ценят смелость больше, чем скромность, и прорыв — больше, чем сдержанность. Культурный нарратив «двигайся быстро и ломай все» оставляет мало места для сомнений в себе или эмпатии. Однако, как отмечают как Хейнс и его коллеги (Haynes et al., 2015), так и Хоанг и его коллеги (Hoang et al., 2025), неконтролируемая уверенность и конкуренция в конечном итоге могут разрушить доверие, которое необходимо для процветания инноваций.
Недавние исследования (Hoang et al., 2025) иллюстрируют, как эта динамика распространяется за пределы самих лидеров. Они показывают, что предпринимательское лидерство может непреднамеренно вызывать зависть у сотрудников, особенно в конкурентных, высоконагруженных рабочих условиях. Эта зависть приводит к скрытию знаний (knowledge hiding), когда сотрудники withholding информацию от коллег, чтобы сохранить свое преимущество. Со временем сотрудничество ослабевает, и инновации замедляются.
От героического к гуманному лидерству
Признание темной стороны предпринимательского лидерства — это не циничный подход, а призыв к балансу. Уверенность, амбиции и готовность к риску необходимы для прогресса. Однако без скромности, справедливости и самосознания эти сильные стороны могут легко превратиться в слабости.
Предприниматели могут обезопасить себя и свои команды, развивая несколько целенаправленных привычек. Они могут приглашать откровенную обратную связь от коллег, которые не боятся возражать. Они могут делиться кредитом и распределять награды прозрачно, чтобы укрепить доверие. Они могут отслеживать признаки зависти или отстраненности в командах как ранние индикаторы культурного напряжения. И они могут разрабатывать системы, которые вознаграждают сотрудничество так же, как и индивидуальные достижения.
Организации, которым удается сбалансировать предпринимательскую энергию с этической основой, как правило, строят более долгосрочный успех. Они способствуют инновациям, не истощая людей, и росту, не теряя цели.
В конечном счете, самое большое обещание предпринимательского лидерства заключается не в доминировании, а в общем прогрессе. Лучшие лидеры вдохновляют на творчество и мужество, сохраняя справедливость и человечность. Амбиции без эмпатии хрупки, в то время как скромность сохраняет связь видения с реальностью. Самые яркие лидеры — это те, кто может видеть тень, которую отбрасывает успех, — и все же выбирать путь к свету.
Данная публикация написана в соавторстве с Тони Нгуеном, доктором философских наук, и Джианг Хоангом, доктором философских наук.
