Иллюзия продуктивности: как самопрезентация маскирует реальные результаты в офисе

Введение в проблему восприятия эффективности на рабочем месте

Вы наверняка знаете такого коллегу. Они всегда на виду у руководства, с энтузиазмом поддерживают любые приоритеты начальства и умело преподносят самую обычную работу как выдающееся достижение. В то время как другие сотрудники могут выполнять свои обязанности блестяще, но совершенно без лишнего шума и саморекламы. Почему так происходит и как социальная психология объясняет это явление?

Что такое самомониторинг и как он влияет на поведение

Социальные психологи называют психологическую разницу, лежащую в основе таких паттернов поведения, самомониторингом (self-monitoring) — это индивидуальные различия в том, насколько внимательно люди наблюдают за социальными сигналами и регулируют свое поведение и самопрезентацию в ответ на них.

Люди с высоким уровнем самомониторинга — это социальные адаптеры, настоящие хамелеоны. Они смотрят по сторонам, чтобы определить, чего требует конкретная ситуация, и могут легко менять свое поведение для разных аудиторий. Люди с низким уровнем самомониторинга более склонны вести себя одинаково в самых разных ситуациях, руководствуясь своими внутренними установками и личными убеждениями.

На рабочем месте высокий уровень самомониторинга может выражаться в подчеркивании собственной компетентности, демонстрации преданности делу, согласии с супервайзером, раздаче комплиментов или стратегическом создании видимости своего вклада. Такое поведение может сопровождаться хорошей производительностью, но оно также способно влиять на суждения руководства независимо от реальных результатов труда.

Это создает серьезную проблему измерения: действительно ли сотрудники с высоким уровнем самомониторинга работают лучше, или они просто лучше умеют убеждать других в том, что работают хорошо?

Реальная производительность против видимости результатов

Новый метаанализ, проведенный Клаусом Мозером (Klaus Moser) и его коллегами, охватил 33 исследования, включающие 35 выборок и 5 912 сотрудников. Целью работы было выяснить, способствует ли самомониторинг объективно измеряемой эффективности труда или только формированию у окружающих впечатления об этой эффективности. В отличие от некоторых более ранних обзоров, исследователи исключили такие показатели карьерного успеха, как продвижение по службе. Повышение — это еще не производительность. Оно может отражать результаты труда, но также организационную политику, личные амбиции и полезные связи.

Анализ данных показал, что самомониторинг имеет лишь небольшую связь с показателями эффективности работы. Что еще важнее, эта связь зависела исключительно от того, как именно измерялась производительность. Самомониторинг лишь умеренно коррелировал с оценками руководителей. При этом он практически никак не был связан с более объективными результатами труда, такими как объем продаж или другие измеримые показатели.

Чем больше свободы было у оценщиков, тем сильнее оказывалось влияние самопрезентации. Когда оценка эффективности опиралась на наблюдаемые и проверяемые результаты, мнимое преимущество самомониторинга полностью исчезало.

Проверка гипотезы о социальной компетентности

Исследователи также проверили, может ли самомониторинг отражать подлинную компетентность в социально требовательных профессиях. Возможно, способность понимать других и адаптироваться к ним приносит лучшие результаты в руководстве, продажах, переговорах или других ролях, требующих постоянного взаимодействия с внешними сторонами.

Однако собранные данные не подтвердили это объяснение. Самомониторинг не был более тесно связан с производительностью ни у руководителей, ни у специалистов, работающих на стыке различных отделов и организаций. Во всех исследованиях и статистических анализах результаты больше подтверждали гипотезу о формировании впечатления (то, что исследователи называют перспективой предвзятого восприятия), а не гипотезу о более высокой реальной компетентности.

Важные нюансы и интерпретация результатов

Эти выводы вовсе не означают, что социально адаптированные сотрудники некомпетентны или обязательно манипулятивны. Статистические данные никогда не должны использоваться для вынесения суждений о чьем-либо характере. Это также не значит, что числовые измерения результатов всегда лучше человеческого суждения. Цифры эффективности могут быть искажены спецификой территории (например, у торговых представителей), ресурсами, возможностями или даже чистой удачей. Оценки людей, если подходить к ним с осторожностью, могут отражать важный вклад, который цифры упускают из виду.

Тем не менее, эти результаты обнажают серьезную уязвимость в системах управления эффективностью. Всякий раз, когда стандарты размыты, доказательств мало, а у руководителей есть значительная свобода интерпретации, сотрудников оценивают отчасти по их способности убедительно играть роль высокоэффективного специалиста.

Как снизить предвзятость при оценке персонала

Организациям необходима человеческая экспертиза, но она должна подкрепляться структурной поддержкой принципов справедливости и объективности. Четкие стандарты, несколько независимых источников доказательств, прямое наблюдение и тщательное отделение результатов работы от социальной заметности могут снизить риски искажений.

Совет Клауса Мозера и его коллег по устранению предвзятости, вызванной самомониторингом — использовать «вспомогательные средства самодисциплины для оценщиков при наблюдении, интерпретации и оценке», — полностью согласуется с методами борьбы с другими видами предвзятости. Методология устранения предвзятости (bias interrupter methodology), разработанная профессором права и автором Джоан Уильямс (Joan Williams), предлагает компаниям структурировать процессы оценки так, чтобы менеджеры были обязаны предоставлять объективные, основанные на доказательствах письменные объяснения своих оценок.

Запись конкретных примеров, связанных с производительностью, мешает предвзятости на основе «интуитивных ощущений» определять карьерную траекторию сотрудника.

Как показывает метаанализ Мозера и его коллег, без дисциплинированного подхода к оценке эффективности организации будут продолжать продвигать по службе тех, кто наиболее эффективно демонстрирует свою компетентность, а не тех, кто наиболее эффективно выполняет саму работу. Создание систем, поддерживающих справедливость и контролирующих предвзятость при оценке — это основа качественного менеджмента.