Стратегии проактивного поведения в условиях социально-статусного разнообразия на рабочем месте

Введение в проактивное поведение и социальное разнообразие

Проактивное поведение, определяемое как набор проактивных, самоинициированных поведений, направленных на оптимизацию рабочих ресурсов и требований для соответствия личным потребностям и целям (Tims et al., 2012), стало ключевой стратегией для сотрудников, навигационных в сложных рабочих условиях (Bruning & Campion, 2018). Одним из источников этой сложности является социально-статусное разнообразие в рабочих группах, которое привлекает растущее внимание благодаря своему влиянию на динамику команды и индивидуальный опыт (Joshi et al., 2006; Van Dijk & Van Engen, 2013).

Социально-статусное разнообразие в рабочей группе означает наличие различий в социально ценных ресурсах или активах среди индивидуумов, сотрудничающих в рабочей группе или команде (Van Dijk & Van Engen, 2013). Эти ресурсы могут включать образование, опыт, навыки, должностные обязанности и иерархические позиции. В социально-статусной разнообразной рабочей группе члены группы обладают различными уровнями этих ресурсов, создавая гетерогенную смесь внутри команды. Например, один член команды может занимать высокую руководящую должность с обширным опытом, тогда как другой член может быть младшим сотрудником, только начинающим свою карьеру. Предполагается, что высокостатусные индивиды имеют больше шансов получить редкие и предпочтительные ресурсы (Magee & Galinsky, 2008). Социально-статусное разнообразие особенно распространено в мультидисциплинарных командах, где участники полагаются на должностные полномочия или статус эксперта для повышения эффективности работы (например, в медицинской среде, c.f., Nembhard & Edmondson, 2006).

Хотя некоторые исследования показали, что социально-статусное разнообразие является фундаментальным и функциональным в плане облегчения работы команды, ясности задач и индивидуальной рабочей мотивации (Bunderson & Van der Vegt, 2018), другие исследования предполагают, что социально-статусная разнообразная рабочая среда может увеличить зависть, социальное сравнение, воспринимаемое исключение и неудовлетворенность работой (Henderson & Fredrickson, 2001). Эти вызовы предполагают, что работа в социально-статусной разнообразной группе может быть требовательной для отдельных сотрудников. Поэтому возникает критический вопрос: как отдельные сотрудники могут проактивно навигационально (и даже процветать) в социально-статусных разнообразных рабочих группах? Может ли проактивное поведение служить ключевой стратегией для помощи индивидуумам в смягчении вызовов и использовании возможностей, представленных таким разнообразием?

Интеграция индивидуальной проактивности и теории затрат-ресурсов

Чтобы ответить на этот вопрос, мы интегрируем индивидуальную проактивность (Crant, 2000) вместе с теорией затрат-ресурсов (Bakker et al., 2023; Demerouti & Bakker, 2023), чтобы исследовать, может ли проактивное поведение помочь сотрудникам раскрыть преимущества социально-статусного разнообразия рабочей группы на их рабочие результаты (мы исследовали два ключевых результата: выполнение задач и вовлеченность в работу). Краткое обоснование заключается в том, что люди, которые занимаются проактивным поведением, склонны иметь подход к поиску больших возможностей для обучения, получения обратной связи и вызовов для саморазвития (Bipp & Demerouti, 2015). Таким образом, специалисты по проактивному поведению могут лучше видеть и использовать потенциальные ресурсы и вызовы в социально-статусной разнообразной рабочей группе. Кроме того, мы интегрируем эмоциональный интеллект (EI) как дополнительную индивидуальную характеристику, которая усиливает эффективность проактивного поведения в социально-статусных разнообразных рабочих группах. Эмоциональный интеллект представляет собой личную способность оценивать, управлять и использовать свои эмоции и эмоции других (Parke et al., 2015). От людей с высоким эмоциональным интеллектом ожидают, что они смогут эффективно адресовать напряжение, возникающее из-за потенциальных недоразумений в процессе социального взаимодействия (Gardenswartz et al., 2010). Таким образом, люди с высоким эмоциональным интеллектом могут быть более искусными в общении как с высокостатусными, так и с низкостатусными членами и могут быть более внимательными к ситуационным сигналам (Parke et al., 2015).

Заключение и практические рекомендации

Наше исследование показывает, что проактивное поведение может быть эффективной стратегией для сотрудников, работающих в условиях социально-статусного разнообразия, и что сотрудники низкого ранга могут получить больше выгоды от проактивного поведения. Мы предлагаем, чтобы сотрудники применяли конкретные действия по проактивному поведению в своей ежедневной работе. Сотрудники низкого ранга могут проактивно искать персонализированную обратную связь от своих коллег того же ранга или руководителей более высокого ранга. Это поможет им получить ценную информацию, опыт и/или экспертизу. Для организаций мы предлагаем создать климат, который приветствует проактивное поведение сотрудников. Организации и лидеры должны предоставить сотрудникам достаточную автономию для проактивного поведения и установить норму, что проактивное поведение приемлемо и поощряется на рабочем месте (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Наши результаты также показали, что эмоциональный интеллект является важной личной способностью для облегчения процесса проактивного поведения в условиях социально-статусного разнообразия. Таким образом, мы предлагаем сотрудникам развивать свои эмоциональные интеллектуальные способности. При взаимодействии с людьми из разных социальных статусов сотрудники должны учиться распознавать и использовать эмоции других, чтобы они могли распознавать ценную эмоциональную информацию и повышать эффективность социальных взаимодействий (Wang, 2015).

Мы также предлагаем, что соответствующие программы обучения проактивному поведению и эмоциональному интеллекту будут полезными, особенно когда члены рабочей группы являются социально-статусными разнообразными. Мы утверждаем, что проактивное поведение может быть эффективным подходом к управлению разнообразием снизу вверх. Такое обучение может быть интегрировано в процессы построения команды и сотрудничества, что может помочь увеличить климат поддержки команды и систему трансактивной памяти команды (Seong et al., 2015).