Влияние амбивалентного поведения руководителя на психическое здоровье сотрудников

Влияние амбивалентного поведения руководителя на психическое здоровье сотрудников

Амбивалентность в социальных взаимодействиях давно связывают с проблемами со здоровьем в личных отношениях. Недавние исследования начали распространять эти выводы на амбивалентное лидерство на рабочем месте, показывая, что амбивалентные отношения между руководителем и сотрудником связаны с более высоким уровнем стресса у сотрудников. Однако последствия амбивалентного лидерства для психического здоровья до сих пор не были изучены. Данное исследование, используя многоуровневый подход, оценило связь амбивалентного лидерства с показателями психического здоровья (депрессия, тревожность, жизненное истощение, усталость) у 993 сотрудников из 27 рабочих групп. Был выявлен общий эффект амбивалентного лидерства на все четыре показателя психического здоровья, а также эффекты на индивидуальном (внутригрупповом) и групповом (межгрупповом) уровнях. Последовательная связь амбивалентного лидерства с повышенными симптомами психических расстройств на индивидуальном (то есть внутригрупповом) и групповом уровнях подтверждает наличие несмещенной связи, а также групповые эффекты коллективной амбивалентности.

Введение: Понимание амбивалентности

Индивиды часто одновременно испытывают положительные и отрицательные установки, чувства и убеждения по отношению к объекту или человеку, что обозначается как амбивалентность¹. Амбивалентность присуща большинству — если не в определенной степени всем — социальным отношениям и может иметь негативные последствия. Например, модель амбивалентности ABC (Аффект, Поведение, Познание) предсказывает, что люди стремятся к внутренней согласованности, и поэтому амбивалентность воспринимается как неприятная, приводящая к стрессу и негативным эмоциям². Аналогично, гипотеза усиления стресса предсказывает, что амбивалентность в отношениях вызовет эмоциональный дистресс³, а модель социальной амбивалентности и болезни (SAD) дополнительно предполагает, что амбивалентные социальные отношения не особо помогают в преодолении стресса и обеспечивают мало социальной поддержки⁴.

Вышеизложенные теоретические предположения подтверждаются растущим объемом эмпирических данных, основанных как на экспериментальных, так и на наблюдательных исследованиях, показывающих, что амбивалентные социальные связи в личных отношениях (например, с партнерами, друзьями и семьей) негативно связаны с психологическими и физиологическими показателями здоровья. К ним относятся повышенный психологический дистресс и снижение психического здоровья, а также повышение кровяного давления, сердечно-сосудистые реакции, укорочение теломер и повышение уровней воспалительных маркеров^{2,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14}. Объединяя теоретические соображения и эмпирические выводы, представляется обоснованным предположить, что амбивалентность в социальных отношениях приводит к негативным последствиям для здоровья через постоянно повышенный уровень стресса.

Хотя амбивалентность часто считается вредной, исследования эмоциональной амбивалентности (то есть смешанных эмоций в терминах одновременного присутствия положительных и отрицательных эмоций) показали положительные связи между амбивалентностью и благополучием, а также физическим здоровьем^15,16,17. Эти положительные эффекты могут быть объяснены моделью коактивации Ларсена и его коллег¹⁸, которая утверждает, что люди принимают стратегию «принимать хорошее вместе с плохим». Находя смысл в негативных событиях, они лучше справляются с невзгодами, что может положительно сказаться на их здоровье.

Амбивалентность на рабочем месте

До настоящего времени амбивалентные социальные связи в личных отношениях изучались относительно мало в контексте работы, тогда как амбивалентность и амбивалентные отношения между руководителем и сотрудником, в частности, очень вероятно возникают на рабочем месте^19,20,22,23, что может влиять на благополучие сотрудников. Такие амбивалентные отношения между руководителем и сотрудником могут проявляться, например, как амбивалентное лидерство, когда подчиненные считают поведение своего руководителя одновременно поддерживающим и обременительным²¹. Основываясь на существующих эмпирических данных о пагубном воздействии амбивалентных личных отношений на здоровье, можно предположить негативные последствия таких амбивалентных отношений между руководителем и сотрудником на рабочем месте. В недавнем исследовании мы обнаружили, что амбивалентное поведение руководителя, воспринимаемое подчиненными, было связано с более высоким уровнем самоотREPORTированного стресса у подчиненных и гормона стресса кортизола²¹. Более того, исследование Чампы и его коллег²² дает указание на негативные последствия для здоровья, показывая, что амбивалентная идентификация сотрудников с организацией была связана с более высоким уровнем истощения.

Что касается мотивационных и поведенческих исходов, то амбивалентное лидерство может иметь и положительные последствия¹⁹. Например, амбивалентное лидерство может способствовать адаптивному или проактивному поведению, вовлеченности и производительности²³. Эти положительные последствия, по-видимому, в основном связаны с одновременным выражением положительных и отрицательных эмоций со стороны руководителя по поводу сложных проектов или стратегических инициатив^24,25,26,27. Однако амбивалентность, выраженная руководителем, также может снижать вовлеченность и производительность сотрудников^28,29. Основываясь на теории эмоций как социальной информации (EASI)³⁰, Лим и его коллеги²⁹ утверждали и показали, что выраженная руководителем эмоциональная амбивалентность вызывает у сотрудников восприятие непредсказуемости руководителя и предсказуемого стресса, что, в свою очередь, снижает вовлеченность сотрудников в задачи, причем наибольшее снижение происходит, когда амбивалентность руководителя направлена на себя, а не на другого подчиненного. Гуарана, Ротман и Мелвани³¹ описывают амбивалентность лидера как «палку о двух концах», которая производит как пагубные, так и благоприятные эффекты на производительность труда подчиненных. Они предполагают, что эффекты зависят от сложности проекта и степени, в которой лидеры и их команда проявляют поведение, направленное на поиск информации.

В то время как амбивалентность на рабочем месте может иметь как положительные, так и отрицательные последствия для вовлеченности и производительности труда, в данном исследовании мы сосредоточились на потенциальных негативных последствиях поведения лидера, воспринимаемого подчиненными как амбивалентное, для психического здоровья подчиненных. В частности, нас интересует, угрожает ли психическому здоровью сотрудников, разделяющих одну рабочую среду, восприятие того, что их руководитель одновременно ведет себя позитивно и негативно. Мы изучаем связь между амбивалентным лидерством сотрудников и их психическим здоровьем, таким как подавленное настроение, тревожность, усталость и жизненное истощение, которые являются известными последствиями длительного высокого уровня стресса.

Индивидуальный и групповой уровни амбивалентности

Амбивалентность может проявляться как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Групповая (или коллективная) амбивалентность определяется как одновременная положительная и отрицательная ориентация (например, эмоции, когниции) по отношению к объекту или человеку (например, руководителю), испытываемая коллективом лиц^32,33. Согласно Прадису и Пратту³², групповая амбивалентность существует во взаимодействиях между членами группы, благодаря которым индивидуальные эмоции и мысли становятся эмоциями и мыслями группового уровня. Таким образом, коллективную амбивалентность можно рассматривать как феномен распределенных когниций и общее свойство социальных сетей³³. Можно предположить, что коллективная амбивалентность может действовать как контекстный фактор, который оказывает дополнительное влияние на индивидуальные исходы для здоровья. Ранее мы демонстрировали такие контекстные эффекты для климата организационной справедливости и климата наставничества^34,35, показывая, что восприятие на групповом уровне объясняет дополнительную вариативность индивидуальных исходов сверх индивидуального уровня восприятия. Существование таких контекстных эффектов может означать, что интервенционные стратегии могут быть более эффективными, когда они нацелены как на индивидуальный, так и на коллективный уровень.

Одновременное изучение индивидуального и коллективного уровней имеет дополнительную ценность, поскольку оно может помочь выявить значимые смещения в отчетности. Особенно подвержены риску получения ложных результатов³⁶ поперечные оценки и исследования, использующие данные анкет как для воздействия, так и для зависимых переменных. Например, возможно, что здоровье сотрудников может искажать их восприятие поведения их руководителя, или что отношения на индивидуальном уровне могут быть искажены контекстными эффектами. Влияние такого искажения можно выявить путем анализа данных как на индивидуальном, так и на групповом уровнях, причем значительный эффект на обоих уровнях анализа указывает на сниженный риск искажения^37,38.

Цель исследования

Цель данного исследования — изучить связь между амбивалентным лидерством и показателями психического здоровья (т. е. симптомами депрессии, тревожности, усталости и истощения). Эти связи анализируются как на индивидуальном (внутригрупповом), так и на коллективном уровне (межгрупповом) для оценки индивидуальных и контекстных эффектов.

Результаты

В исследовании приняли участие 993 человека из 27 рабочих групп со средним размером группы 29 человек (межквартильный диапазон = 47,5). Большинство участников были мужчинами (88,3%) со средним возрастом 42 года (стандартное отклонение = 10,6). Большинство имели рабочую должность, отнесенную к категории рабочих (67,7%), и 36,6% работали посменно (Таблица 1).

Корреляционный анализ показал отрицательные связи между позитивным лидерским поведением и показателями низкого психического здоровья (r между − 0,19 и − 0,28), и положительную связь между негативным лидерским поведением и этими показателями (r между 0,24 и 0,30; Таблица 2).

Амбивалентное лидерство было операционализировано путем объединения оценок сотрудниками положительного и отрицательного поведения руководителя в индекс, применяя формулу, разработанную Гриффином³⁹, где более высокие значения указывают на большую амбивалентность. Как показано в Таблице 3, общий эффект амбивалентного лидерства был обнаружен для каждой из четырех мер психического здоровья (бета-коэффициенты общего эффекта, скорректированные на пол, возраст, характеристики работы и факторы образа жизни: ≥ 0,17, все p-значения < 0,001). При дальнейшем разделении был обнаружен внутригрупповой эффект (бета-коэффициенты: ≥ 0,16, все p-значения < 0,001) и межгрупповой эффект для каждой из мер психического здоровья (бета-коэффициенты ≥ 0,34, p-значения ≤ 0,009). Тест на гетерогенность выявил значительную разницу между внутригрупповыми и межгрупповыми эффектами (p-значения < 0,001), указывая на контекстный эффект коллективной амбивалентности. Эффекты несколько ослабли при дополнительном контроле отдельных шкал положительного и отрицательного поведения, но в целом оставались значимыми (Модель 3). Относительно контрольных переменных, следующие переменные оказали значимое влияние (p < 0,005) в полных скорректированных моделях (Модель 3). Для депрессии: должность, потребление алкоголя и физическая активность; для тревожности: потребление алкоголя; для усталости: возраст, график работы, физическая активность и ИМТ; для истощения: возраст, потребление алкоголя и физическая активность.

Обсуждение: Последствия амбивалентного лидерства

Негативное влияние негативного стиля лидерства на здоровье, а также положительное влияние позитивного и поддерживающего стиля хорошо изучены^40,41,42. В соответствии с теоретическими предсказаниями^2,4, настоящее исследование впервые выявило, что сочетание этих двух факторов, обозначающее амбивалентное лидерство, представляет собой фактор риска плохого психического здоровья на рабочем месте. Амбивалентность была связана с повышенным подавленным настроением, тревожностью, усталостью и жизненным истощением. Эти связи были обнаружены как на индивидуальном (т. е. внутригрупповом), так и на групповом уровне (т. е. межгрупповом). Кроме того, дополнительный контекстный эффект указал, что восприятие амбивалентного лидерства на групповом уровне предсказывало здоровье сверх эффекта на индивидуальном уровне. Этот контекстный эффект означает, что сотрудники, имеющие одинаковое восприятие амбивалентного лидерства, но принадлежащие к рабочим группам, различающимся по коллективному (т. е. среднему по группе) амбивалентному лидерству, отличаются по психическому здоровью. Это означает, например, что здоровье сотрудников негативно затрагивается, когда их коллеги испытывают большее амбивалентное лидерство, чем они сами. Одна из возможных интерпретаций этого вывода заключается в том, что потенциальные интервенции на рабочем месте, направленные на предотвращение проблем с психическим здоровьем путем снижения амбивалентности лидерства, могут стать более эффективными, когда учитываются процессы на групповом уровне. Существование как внутригруппового, так и межгруппового эффекта указывает на несмещенную связь, что дает уверенность в надежности результатов. Эти новые наблюдения расширяют недавние выводы нашего предыдущего исследования, показывающие, что восприятие амбивалентного лидерства было связано с более высоким уровнем самоотREPORTированного стресса и повышенным уровнем гормона стресса кортизола²¹.

Примечательно, что оценки сотрудниками положительного и отрицательного поведения руководителя и амбивалентного лидерства были независимо связаны с исходами для здоровья, что указывает на то, что их сочетание наиболее предсказуемо для здоровья сотрудников. Это наблюдение также может иметь значение для разработки интервенций, поскольку оно предполагает, что негативное влияние поведения лидера на здоровье сотрудников не может быть просто компенсировано позитивным поведением лидера, так как именно их сочетание дает дополнительный эффект.

Ключевым аспектом, который может играть роль в степени ухудшения психического здоровья, является степень амбивалентности¹⁹. В данном исследовании амбивалентное лидерство определялось как одновременное восприятие поддерживающего и обременительного поведения лидера. Это амбивалентное лидерство относится к поведению тесно связанных измерений, которое потенциально может вызывать у людей высокую степень амбивалентности¹⁹. Однако необходимы дальнейшие исследования для проверки эффектов различных поведенческих измерений в амбивалентных отношениях между руководителем и сотрудником.

Ограничения и будущие направления исследований

Принимая во внимание пределы данного исследования, следует учитывать несколько аспектов для дальнейших исследований. Во-первых, поперечный дизайн данного исследования не позволяет делать выводы о причинно-следственных связях. Во-вторых, использованные шкалы для измерения положительного и отрицательного поведения лидера были ограничены. То есть, негативное лидерское поведение было концептуализировано как обременительное, а позитивное лидерское поведение — как поддерживающее, в то время как лидерское поведение включает более широкий спектр характеристик, которые не были оценены в данном исследовании.

Первое, будет ли амбивалентность между руководителем и сотрудником иметь положительные или отрицательные последствия, может зависеть от модерирующих факторов, таких как пол, самооценка, организационная поддержка и качество трудовой жизни¹⁹. Кроме того, основываясь на теории сохранения ресурсов (COR)⁴³, Чжао и Чжоу¹⁹ утверждают, что амбивалентность как «угроза потери ресурсов» приведет к неопределенности, непредсказуемости и негативным последствиям, таким как негативный аффект, напряжение и плохое здоровье, в то время как амбивалентность как «возможность получить ресурсы» приведет к положительным результатам, таким как гибкость и вовлеченность. В частности, они предлагают три модератора, которые влияют на положительные или отрицательные исходы амбивалентности для сотрудников: степень амбивалентности, поддержка от третьей стороны и интегративная сложность сотрудника. Чем выше степень амбивалентности (например, поведение руководителя воспринимается как подрывающее и поддерживающее одновременно), тем вероятнее, что сотрудники будут испытывать потерю ресурсов, что приведет к негативным исходам для сотрудников. В данном исследовании амбивалентность лидерства определялась сочетанием как положительного, так и отрицательного лидерского поведения, то есть поддерживающего и обременительного поведения лидера, как это воспринимается подчиненными. Эта амбивалентность связана с негативными последствиями, такими как снижение психического здоровья. Кроме того, сотрудники, испытывающие (третью сторону) социальную поддержку, с большей вероятностью получат положительные результаты, поскольку эта поддержка облегчит стресс, возникающий из-за амбивалентности между руководителем и сотрудником, и поможет сотрудникам интерпретировать амбивалентность более интегративно. В данном исследовании мы не измеряли социальную поддержку от других лиц, кроме руководителя, и поэтому не могли учесть модерирующее влияние поддержки от третьей стороны. Руководители и коллеги (члены рабочей группы) являются важными источниками социальной поддержки, испытываемой сотрудниками. В данном исследовании мы обнаружили контекстный эффект амбивалентности лидерства, что означает, что сотрудники, которые разделяют свое восприятие высокой амбивалентности лидерства со своими коллегами, могут страдать, а не получать пользу от поддержки коллег, что может быть связано с эмоциональным заражением (т. е. передачей эмоций между людьми в группе)⁴⁴. Наконец, сотрудники с более высокой интегративной сложностью, то есть с большей способностью и готовностью признавать противоречивые точки зрения, с большей вероятностью будут испытывать положительные результаты. Поскольку индивидуальная склонность к принятию противоречивых точек зрения не рассматривалась в данном исследовании, необходимы дальнейшие исследования для изучения этого возможного модератора.

Второе, помимо амбивалентности, основанной на поведении, — исследованной здесь — существует множество других форм, которые мыслимы и реальны и могут вызывать различные эффекты. Недавний обзор выявил десять различных типов амбивалентных отношений между руководителем и сотрудником, классифицируя их источник (основанный на аффекте, на когнициях, мультиплексные/сложные связи и поведение) и их кросс-амбивалентность¹⁹. Будущие исследования могли бы систематически изучать положительные и отрицательные эффекты этих типов, учитывая различные модераторы.

Другие интересные направления будущих исследований представлены Гуараной и Эрнандесом²⁷ и Мелвани и Ротманом⁴⁵. Гуарана и Эрнандес²⁷ исследуют общую амбивалентность лидера и подчиненного. Авторы разрабатывают теоретическую модель амбивалентности, становящейся функциональным когнитивным процессом с совместной интерпретацией, когда лидеры и сотрудники разделяют амбивалентные когнитивные состояния. Мелвани и Ротман⁴⁵ фокусируются на эмоциональной амбивалентности по отношению к коллегам («френдеми»), исследуя, когда люди реагируют услужливо, а когда — вредоносно. Таким образом, будущие исследования могли бы изучить, может ли эмоциональная амбивалентность по отношению к коллегам объяснить дополнительную вариативность в исходах для здоровья сотрудников помимо амбивалентного лидерства.

Заключение

В заключение, данное исследование является первым, предоставляющим доказательства связи индивидуального и коллективного амбивалентного лидерства с показателями сниженного психического здоровья. Таким образом, амбивалентное лидерство представляет собой ранее упущенный фактор риска для психического здоровья на рабочем месте, и необходимы дальнейшие исследования для выявления его токсичных компонентов и установления обобщаемости наших результатов.

Методы

Исследуемая популяция

Настоящее поперечное исследование включало сотрудников крупной производственной компании на юге Германии, которые прошли медицинский осмотр в 2007 году. Добровольные участники заполнили анкеты, охватывающие, например, демографические данные, поведение в отношении здоровья, статус занятости, характеристики работы, психическое здоровье, и прошли медицинские осмотры. Индивидуальная принадлежность к рабочей группе была получена из кадровых служб. Полные данные были доступны для 993 сотрудников из 27 рабочих групп. Все участники предоставили письменное информированное согласие до участия, этический комитет медицинского факультета Мангеймского университета Гейдельберга одобрил исследование (2007009EMA), и исследование проводилось в соответствии с этическим кодексом Всемирной медицинской ассоциации (Декларация Хельсинки).

Амбивалентное лидерство

В соответствии с предыдущими исследованиями и как стандартная практика в исследованиях амбивалентности^2,21, амбивалентное лидерство определялось путем объединения положительных и отрицательных оценок поведения руководителя в единый индекс амбивалентности, применяя формулу, разработанную Гриффином³⁹: (P + N)/2 − |P − N|, где P = позитивность (т. е. среднее положительное поведение) и N = негативность (т. е. среднее отрицательное поведение). Эта формула учитывает теоретическое предположение, что амбивалентность возрастает с увеличением сходства в величине и интенсивности положительных и отрицательных компонентов³⁹. В результате индекс амбивалентности является самым высоким, если положительный и отрицательный компоненты имеют высокую интенсивность (т. е. находятся на высоком уровне шкалы) и схожи по содержанию (т. е. положительные и отрицательные значения шкалы максимально близки друг к другу). Результатом является непрерывный индекс, где более высокие значения представляют более высокую амбивалентность лидерства, а более низкие значения — более низкую амбивалентность лидерства (Рис. 1). Положительное лидерское поведение измерялось пятью пунктами (Cronbach’s α = 0,81), а негативное поведение — тремя пунктами (Cronbach’s α = 0,78) из опросника «Салютогенный субъективный анализ работы»⁴⁶. Все пункты оценивались по 5-балльной шкале Лайкерта от 1 (совсем не применимо) до 5 (полностью применимо). Для обеих шкал были вычислены средние баллы. Пример пункта для положительного лидерского поведения: «Непосредственный руководитель сообщает мне, насколько хорошо я справился со своей работой». Негативное поведение оценивалось пунктами типа: «Если допускается ошибка, руководитель возлагает всю вину на нас, никогда на себя». Коллективное амбивалентное лидерство определялось как среднее индивидуальное амбивалентное лидерство в рабочей группе (коэффициент внутриклассовой корреляции [т. е. доля общей дисперсии, объясняемая структурой группировки] = 9,7%; средний индекс согласованности между оценщиками внутри группы [rwg(j)]⁴⁷ = 0,772).

Показатели психического здоровья

Симптомы депрессии и тревожности измерялись соответствующими субшкалами немецкой версии Шкалы тревоги и депрессии в госпитальных условиях (HADS)⁴⁸. Как субшкала депрессии, так и субшкала тревожности состоят из семи пунктов, на которые нужно отвечать по 4-балльной шкале Лайкерта от 0 (в основном) до 3 (совсем нет) (Cronbach’s α тревожность = 0,80; депрессия = 0,81). Суммарные баллы были рассчитаны для каждой шкалы, варьируя от 0 (низкий) до 21 (высокий).

Жизненное истощение оценивалось с помощью Укороченной Маастрихтской анкеты истощения (9 пунктов; Cronbach’s α = 0,90)^49,50, а усталость — 9 пунктами (Cronbach’s α = 0,85) из Шкалы потребности в восстановлении⁵¹. Все пункты оценивались по 5-балльной шкале Лайкерта от 1 (всегда) до 5 (никогда). Был рассчитан обратно пропорциональный средний балл, означающий, что более высокие значения указывают на большую усталость или истощение соответственно.

Статистический анализ

Многоуровневые линейные регрессионные модели применялись для оценки связей амбивалентного лидерства с депрессией, тревогой, усталостью и истощением соответственно. На первом этапе модель, включающая только экспозицию на индивидуальном уровне, оценивала общий эффект амбивалентного лидерства на исходы, учитывая членство в рабочей группе как эффект случайного наклона. На следующем этапе этот общий эффект был разделен на межгрупповой (т. е. среднее по группе) и внутригрупповой (т. е. индивидуальное отклонение от среднего по группе) эффект (см. Рис. 2). Для проверки того, является ли разделение общего эффекта целесообразным, использовалась альтернативная параметризация с индивидуальной экспозицией вместо отклонения от среднего по группе. Значимый тест на гетерогенность (тест Хаусмана) указывает, отличаются ли оба эффекта, и свидетельствует о наличии контекстного эффекта, выходящего за рамки ассоциации на индивидуальном уровне (т. е. разница между межгрупповым и внутригрупповым эффектом, см. Рис. 2)³⁷. Переменные были Z-трансформированы для получения стандартизированных коэффициентов регрессии (т. е. бета-коэффициентов), а ковариаты включались как фиксированные эффекты. Были оценены три модели с постепенной корректировкой. Первые модели были скорректированы по возрасту и полу. Вторая группа моделей была дополнительно скорректирована по факторам образа жизни (т. е. курение, потребление алкоголя, физическая активность и ИМТ) и характеристикам работы (т. е. должность, график работы и тип образования), в то время как третья группа также учитывала отдельные шкалы поведения руководителя (положительное и отрицательное). Весь статистический анализ проводился с использованием StataSE 14 (StataCorp, College Station, TX).